La Food Justice Funders Collaborative comenzó con la semilla de una gran idea. Si pudiéramos reunir a todos los financiadores de la alimentación en una sola reunión, podríamos aprovechar nuestra experiencia y financiación para acabar con el hambre en Colorado. Pero la realidad puede ser un poco más complicada. Desde encontrar un momento compartido en el que un grupo de financiadores pueda reunirse hasta averiguar qué se hace una vez que se está en la sala juntos, por no hablar de acabar con el hambre.

La Food Justice Funders Collaborative no fue la primera en intentarlo y no será la última. El siguiente estudio de caso comparte algunos de nuestros principales aprendizajes al ayudar a este grupo a identificar su propósito y empezar a trabajar juntos, porque creemos que podría ser útil para otros grupos que se enfrentan a retos similares en un punto de partida.

En este caso, Blueprint to End Hunger (BEH) había iniciado el grupo, pero no había conseguido suficiente tracción para solidificar un propósito que pudiera guiar el trabajo. Desde 2019, BEH ha servido como una red estatal de socios que buscan transformar los sistemas alimentarios de Colorado. Hubo desacuerdo sobre cuál debería ser el propósito de este grupo. Era un grupo de intercambio de información donde todos se informaban sobre las próximas oportunidades de financiación? ¿O era un grupo que hacía algo conjuntamente?

Cuando el Dosel Cívico (TCC) empezó a facilitar esta colaboración, utilizamos la "estrategia de la fecha de caducidad" para que el grupo volviera a interesarse por lo que era posible. La estrategia de la fecha de caducidad invita a un grupo a una exploración limitada en el tiempo. La invitación consistía en acordar un conjunto de 3-4 reuniones para ver qué es posible cuando este grupo trabaja junto. Al final de ese periodo, decidirán si "hay algo". Si este grupo está de acuerdo en que hay algo más grande que puedan perseguir en colaboración. Si el grupo decide que lo hay, continúan reuniéndose y trabajando juntos. Si deciden que no, pasan 3-4 reuniones conociendo las perspectivas y puntos de vista de cada organización diversa, pero al final deciden que sus intereses no coinciden.

Planificamos cuatro reuniones en torno a las etapas naturales de desarrollo que atraviesan los equipos según el psicólogo Bruce Tuckman. Las cuatro etapas son:

• Formando
• Asaltando
• Norming
• Realización de

En la primera fase, el impulso de un nuevo esfuerzo puede ayudar a un grupo a emprender juntos alguna acción inicial. El grupo puede tener un sentido de propósito basado en una persona carismática que los haya reunido o en un llamamiento específico a la acción que puedan respaldar.

Pero tras ese éxito inicial, los grupos suelen pasar por una fase de tormenta. Puede haber diferencias en la comprensión del propósito del grupo o una falta de claridad sobre lo que el grupo debe hacer más allá de la primera acción que emprendieron. Puede que aparezcan personalidades diferentes y que el grupo tenga necesidades distintas. Durante esta fase, la acción real se estanca.

Hasta que el grupo pasa a la fase de normalización, en la que los miembros del grupo pueden empezar a definir cómo trabajan juntos, quién asume qué funciones y cuál es su misión. Cuando un grupo se ha normalizado de forma efectiva, pasa a actuar.

Soñar

Durante nuestra primera reunión, empezamos con una actividad llamada Cabeza, Corazón y Manos para compartir lo que nos gustaba aprender, lo que nos apasionaba y una cosa que podíamos hacer con nuestras manos o nuestro cuerpo físico. Utilizamos esta actividad para llegar a un entendimiento común de los puntos fuertes de cada persona y de lo que podía aportar al grupo. Luego hicimos que cada miembro dibujara lo que podría ser posible con todos estos socios juntos en una mesa y que no sería posible de otro modo. A partir de estas actividades, tuvimos la sensación de que había un verdadero apetito de cambio en el sistema alimentario de Colorado.

Formando

Durante la siguiente reunión, Formando, los miembros pudieron acordar como grupo que querían trabajar en el cambio de sistemas. Esta es la imagen del triángulo. Es el modelo de cambio de sistemas de la FSG, que describe todas las palancas de las que hay que tirar para crear un cambio de sistemas.

Utilizando este marco, el grupo empezó a generar ideas sobre lo que harían. TCC pidió a la gente que rellenara el espacio en blanco: "Juntos haremos...". Les dimos a todos diferentes palabras que podían ayudarles a rellenar los espacios en blanco. Entre las opciones de ejemplo estaban elevar, crear, financiar, diseñar o destruir. La gente podía utilizar estas palabras como punto de partida. Después, todos podían votar con los puntitos las ideas que más les gustaran. De este modo, obtuvimos un borrador de lo que íbamos a trabajar.

Asaltando

Naturalmente, el grupo tuvo que pasar por la fase de asalto. Para ello, tomamos las ideas más votadas y pedimos al grupo que considerara cada una de ellas, preguntándose: ¿cuál es el beneficio potencial de trabajar en esto y cuál es el inconveniente potencial de hacerlo? Por ejemplo, una idea que tuvo el grupo fue apoyar financieramente el trabajo del grupo de impacto colectivo y luego apoyar financieramente a las organizaciones dentro de ese grupo. La ventaja sería que las personas que trabajaran colectivamente para garantizar que todos los habitantes del estado recibieran alimentos sabrían mejor a dónde destinar los fondos. La desventaja es que el grupo de impacto colectivo se convertiría en un guardián que obligaría a cualquiera que quisiera trabajar en cuestiones alimentarias a pasar por él para obtener fondos, en lugar de tener una relación individual con un financiador.

Utilizamos el método de toma de decisiones Fist-to-Five para llegar a un consenso total sobre el propósito y el enfoque del grupo. Pasar por esta fase permitió al grupo llegar a 5 estrategias y una declaración de visión que podían respaldar:

Propósito

La Food Justice Funders Collaborative es un grupo dedicado de financiadores convocados por el Blueprint to End Hunger que trabajan juntos para crear cambios en los sistemas de Colorado para promover la soberanía alimentaria.

5 ámbitos prioritarios

1. Apoyar intencionadamente las necesidades financieras expresadas por la comunidad, lo que puede incluir apoyar las operaciones del Blueprint y los proyectos de los grupos de trabajo.
2. Coordinar y aprovechar de forma proactiva las actividades de financiación y desarrollo de capacidades impulsadas por la comunidad para maximizar el impacto y reforzar las conexiones y reducir los silos y la duplicación dentro de la red de financiadores de la alimentación.
3. Reconocer las injusticias raciales en el sistema alimentario y trabajar para resolverlas.
4. Entender la colaboración equitativa y garantizar que las comunidades sean celebradas por ello, y no obligadas a competir entre sí.
5. Cambiar la dinámica de poder mediante el desarrollo de relaciones de confianza con la comunidad cambiará los flujos de recursos con el tiempo para crear un impacto duradero en las comunidades de Colorado.

Norming

Durante la cuarta reunión, Norming, adoptamos una serie de normas sobre cómo serían las reuniones y cómo avanzaría el grupo, incluidos los nuevos miembros, el establecimiento de una cultura de colaboración y la adopción de medidas.

Próximos pasos

Al final, el grupo votó a favor de permanecer juntos y seguir trabajando. Durante el último año han estado trabajando juntos para hacer balance del panorama actual de la financiación, compartir retos y aprendizajes para incorporar la equidad en la financiación y profundizar en la comprensión de las microdonaciones. Como la mayoría de las coaliciones, su progreso no ha sido lineal, pero la estrategia de la fecha de caducidad y la secuencia de soñar-formar-imaginar-normar les lanzó a la siguiente fase, en la que la acción colectiva se hizo posible.