Après des années de crise des opioïdes, des équipes juridiques ont entrepris de demander des comptes aux entreprises pharmaceutiques et aux fabricants. Les collectivités locales se sont regroupées à travers les États-Unis pour combiner leurs dommages dans des actions en justice plus importantes. Aujourd'hui, les règlements commencent à être versés et le bureau du procureur général du Colorado demande à ces mêmes collectivités locales de travailler ensemble pour décider de l'utilisation de ces fonds indispensables. La vallée de San Luis (ou région 18) a subi certaines des pires conséquences au Colorado. Composé de représentants de six comtés différents, le conseil de gouvernance de l'établissement régional a demandé à The Civic Canopy de l'aider à faciliter ses travaux. La tâche : aider à former le conseil, mettre en place des accords de travail et développer un plan pour les deux premières années d'un règlement de 18 ans.

Les premiers défis

Au début de son travail de facilitation, la Canopée a entendu une histoire souvent répétée : les habitants de la vallée étaient très doués pour la collaboration jusqu'à ce qu'ils ne le soient plus. La nécessité exigeait que les gens partagent leurs ressources. Par exemple, les services de santé publique partagent régulièrement le Narcan, un médicament destiné à traiter les overdoses d'opioïdes, lorsqu'ils en ont plus qu'ils n'en ont besoin. À d'autres moments, cependant, la pénurie pouvait faire obstacle en obligeant les personnes disposant de peu de ressources à se battre pour en obtenir encore moins.

Un autre défi a été posé par les exigences légales. Seules les personnes qui étaient des élus ou des employés des gouvernements locaux pouvaient être des membres votants du conseil. Cela excluait l'expertise des personnes travaillant pour des organisations médicales ou à but non lucratif au service des personnes souffrant d'une dépendance aux opioïdes et des personnes qui vivent ou se rétablissent d'une dépendance. Les zones urbaines n'ont pas été confrontées à ce problème, car il existait des experts qui pouvaient siéger en tant que membres sans droit de vote. En revanche, dans les zones rurales, les personnes qui peuvent apporter leur expertise sont celles qui sont susceptibles de recevoir des fonds. Il en résulte un conflit d'intérêts.

L'expérience

Pour relever ces défis, le Canopy a conçu plusieurs rails de guidage :

1. Ajout d'un accord prévoyant que toutes les décisions seront prises par consensus entre les membres votants et les membres non votants, mais qu'elles feront l'objet d'un vote par les membres votants s'il n'est pas possible de parvenir à un consensus.
2. Réserver une partie des fonds versés par l'État pour aider les personnes ayant une expérience vécue à participer au processus (ordinateurs, cartes-cadeaux, repas).
3. Veiller à ce que chaque réunion soit l'occasion de nouer des relations et à ce que les membres du conseil puissent réfléchir à la manière dont les réunions pourraient être améliorées.

Au final, 21 membres votants et 30 membres non votants ont participé, avec une participation de 40 à 50 % à chaque réunion du conseil. The Canopy a travaillé avec le conseil toutes les deux semaines pendant neuf mois.

Le processus

Pour commencer, le Conseil a élaboré un carte du réseau des services régionaux actuellement disponibles afin d'identifier les principales lacunes. Sur la base des données publiques disponibles et de la carte des services régionaux, le Conseil a décidé d'une vision selon laquelle tous les résidents de SLV sont en mesure d'accéder aux ressources de sensibilisation, d'éducation, de traitement, de prévention et de rétablissement en matière de dépendance aux opioïdes. D'ici 2024, le conseil aura identifié les ressources et les lacunes en matière d'accès, renforcé et soutenu ce qui fonctionne, et élaboré une stratégie pour combler les lacunes.

Au cours des deux réunions suivantes, la Canopée a animé une délibération sur chacune des catégories de financement possibles :

• La prévention
• Justice pénale
• Traitement et rétablissement
• Réduction des risques

Civic Canopy a conçu des réunions en ligne pour assurer une large participation. Canopy a facilité un processus par lequel le conseil a discuté des avantages et des inconvénients de concentrer le financement sur chaque domaine. Sur la base des délibérations, chaque membre du conseil a soumis sa préférence en matière d'allocation de fonds. Le facilitateur a fait la moyenne des propositions et les a transmises au conseil. Sur la base de la discussion, le conseil a déterminé qu'il serait préférable d'allouer les fonds à quelques domaines clés plutôt que de les répartir entre les quatre principaux domaines de services. La prévention et l'éducation ainsi que le traitement et le rétablissement sont apparus comme les principales priorités du groupe.

The Canopy, avec les conseils du conseil, a conçu une soirée centrée sur l'écoute des personnes locales ayant une expérience vécue. Les membres du conseil et les personnes ayant une expérience vécue ont rompu le pain ensemble avant de se répartir en petits groupes pour partager leurs histoires. Ensuite, tout le monde s'est réuni en utilisant la technique de l'aquarium qui centre les personnes ayant une expérience vécue pendant que les membres du conseil écoutent les thèmes générés par les participants invités. The Canopy a facilité les questions clés et a demandé aux personnes ayant une expérience vécue de partager :

1. Qu'est-ce qui aurait pu vous aider à éviter de consommer des opioïdes ?
2. Avez-vous eu connaissance de programmes de soutien pendant votre dépendance ?
3. Y a-t-il eu des restrictions qui vous ont empêché de bénéficier de certains programmes ?
4. Quelles sont les ressources qui ont été/sont importantes pour vous dans votre rétablissement ?
5. Quelles sont les possibilités qui s'offrent à vous en matière d'activités sociales dans la sobriété ? Qu'aimeriez-vous voir ?
6. Le conseil décide comment dépenser environ 300 000 dollars tous les deux ans, au cours des 18 prochaines années, pour lutter contre la crise des opioïdes (environ 2,7 millions au total). Qu'aimeriez-vous que le conseil sache d'autre ?

Ces conversations ont permis de dégager trois priorités : une campagne de prévention, un réseau de coaching par les pairs et des logements de récupération (unités de vie sobre). En fin de compte, le conseil a toujours été en mesure de parvenir à un consensus et n'a pas eu à recourir aux membres votants pour un vote décisif. Les membres votants étaient légalement tenus de procéder à un vote final pour approuver le plan biennal et sur les 16 votants, tous ont voté "oui".

Enseignements tirés

Au départ, Canopy s'est efforcé de recruter des personnes ayant une expérience vécue pour siéger au conseil. Cela a fonctionné dans une certaine mesure, mais plusieurs obstacles ont rendu la tâche difficile. Aucune de ces personnes n'avait accès à un ordinateur et n'était habituée à participer à des réunions sur Zoom. Même avec des cartes-cadeaux pour les dédommager de leur temps, il leur était difficile de se rendre aux réunions bihebdomadaires, car elles devaient faire face à d'autres besoins plus urgents (par exemple, trouver un emploi, résoudre des problèmes de logement). Une réunion en personne, destinée à instaurer un climat de confiance, s'est avérée beaucoup plus confortable et a permis de susciter l'intérêt des personnes concernées pour devenir membres du conseil.

Le consensus a fonctionné parce que Canopy a réussi à faire passer les gens de leurs intérêts individuels, "J'ai besoin d'argent pour mon programme", à l'intérêt collectif, "La vallée a besoin de combler une lacune en matière de logement pour les personnes en réinsertion". Ce changement s'est produit parce que le conseil a commencé par une vue d'ensemble, en définissant une vision globale et en accordant du temps pour discuter de chaque domaine de financement. Ensuite, le groupe s'est concentré sur les priorités, une étape à la fois, en abordant le financement proprement dit en dernier lieu. L'inconvénient de cette approche est que lorsque les groupes travaillaient à l'élaboration de programmes spécifiques à financer, ils avaient tendance à essayer de travailler ensemble pour créer de nouveaux programmes au lieu d'identifier les ressources actuelles qui pourraient être financées davantage.

Prochaines étapes

Bien que Canopy n'anime plus le groupe, nous sommes en mesure de fournir un soutien et un accompagnement continus grâce à un partenariat différent avec la Colorado Health Foundation qui donne à Canopy le temps de travailler avec neuf communautés dans tout l'État. Le conseil dispose d'un comité directeur, d'un comité de financement et d'un comité chargé de superviser chacun des domaines de financement. Nous sommes impatients de voir ce qu'ils accompliront au cours des 18 prochaines années.

Avez-vous travaillé sur des défis similaires ? Qu'est-ce qui a fonctionné pour vous ?