En Canopy creemos que la forma en que se toman las decisiones es tan importante como las propias decisiones. Las personas más afectadas por las decisiones deben participar de forma significativa en su toma. Aunque siempre hemos compartido estas convicciones fundamentales con nuestros socios, en los últimos años hemos pasado de las palabras a los hechos y hemos aplicado esta filosofía a nuestra propia estructura interna de toma de decisiones financieras, con resultados interesantes.
Hacia la transparencia presupuestaria
Hace tres años, el equipo de Canopy leyó el libro «Reinventar las organizaciones», de Frederick Laloux. La obra describe con gran acierto cómo las organizaciones pueden ir más allá de las estructuras jerárquicas tradicionales y dar un salto radical hacia la toma de decisiones descentralizada, la autogestión y un sentido más profundo de la misión. En aquel momento no sabíamos hasta qué punto este libro cambiaría la estructura organizativa de The Civic Canopy.
Descentralizar las estructuras de toma de decisiones y promover un modelo de liderazgo individual no es un proceso que se consiga de la noche a la mañana. Una de las primeras prácticas habituales que pusimos en marcha fue asegurarnos de que todo el equipo comprendiera plenamente nuestra situación financiera general, mediante la revisión mensual, conjunta, completa y transparente de los informes de pérdidas y ganancias de Canopy, así como de las cifras presupuestadas frente a las reales, y planteándonos mutuamente muchas preguntas a lo largo del proceso. Por supuesto, al principio hubo distintos grados de comodidad entre los empleados a la hora de estar tan al tanto de la situación financiera de Canopy, pero no se debía a preocupaciones sobre reuniones financieras a puerta cerrada o supuestas agendas ocultas, sino más bien a que cada persona entendía exactamente qué se necesitaba para mantener la salud financiera general y que Canopy siguiera funcionando. Los objetivos mensuales de ingresos y gastos para mantenernos a flote estaban claros. El equipo documentaba los gastos, incluidos los costes de personal (salarios, seguro médico, etc.), y los miembros del equipo aportaban ideas para reducir costes y generar ingresos.
Pero, ¿no resulta difícil o da miedo tomar decisiones a nivel organizativo sin contar con una jerarquía de arriba abajo? La respuesta es que a veces sí, ¡pero puede funcionar!
Un enfoque colaborativo para la elaboración y el control presupuestario
Fue en ese momento cuando volvimos a recurrir a lo aprendido en «Reinventing Organizations». Todo el equipo utilizó nuestra herramienta «Collaborative Budget Builder» para elaborar el presupuesto del próximo ejercicio fiscal. Esta herramienta ayuda a recabar las opiniones de cada miembro afectado sobre sus prioridades y calcula la media de estas puntuaciones para presentar un borrador de presupuesto a todo el grupo. A cada miembro del equipo se le asignó la responsabilidad de elaborar, supervisar y gestionar partidas concretas del presupuesto. No se trataba de asignaciones «aleatorias», sino que las personas cuyo papel y responsabilidades se ajustaban mejor a una partida presupuestaria concreta se convirtieron en los responsables de ese componente del presupuesto. El responsable de comunicación se encargó de nuestro presupuesto de marketing. El responsable de relaciones con los donantes se encargó de nuestro presupuesto de recaudación de fondos. El responsable de la oficina se encargó de nuestro presupuesto de TI, etc.
No solo se asignó a cada partida presupuestaria un responsable principal —o persona directamente responsable—, sino que cualquier otra persona cuyo trabajo pudiera verse más afectado por una decisión concreta relacionada con esa partida presupuestaria fue designada como socio asesor. Las solicitudes de gasto se presentaban a la persona responsable, quien, a su vez, podía consultar con quienes pudieran verse afectados por la decisión, o bien tomar la decisión por su cuenta tras revisar el presupuesto actual frente al gasto real y prever qué necesidades futuras podrían seguir en juego. El resultado final fue una estructura de toma de decisiones descentralizada en la que todo el equipo asumía la plena responsabilidad del presupuesto general. Cada miembro del personal adquirió así un sentido más profundo de la autogestión, la administración presupuestaria y un propósito común, tanto durante la fase de elaboración del presupuesto como en la supervisión continua del mismo. En este modelo, el proceso cobró tanta importancia como los resultados.
Algunas sorpresas por el camino
El hecho de ser totalmente transparentes en materia de finanzas no dio lugar a desacuerdos sobre quién se encargaba de qué a la hora de definir las partidas presupuestarias de las que cada persona era responsable. Al contrario, hizo que todo nuestro equipo, en su conjunto, se mostrara mucho más dispuesto a supervisar con criterio sus propias áreas del presupuesto y a demostrar iniciativa a la hora de encontrar formas de gestionar mejor los costes y la eficiencia. Una vez que todos tuvieron una visión de conjunto, eran mucho menos propensos a frustrarse cuando teníamos que decir «no» a las cosas que queríamos. Esto se debe a que podían ver claramente el «porqué» que se escondía tras las decisiones, a menudo difíciles, que los gestores presupuestarios deben tomar para crear y mantener un presupuesto equilibrado. Aunque estábamos convencidos de que este modelo nos funcionaría, nos sorprendió un poco que nuestro equipo se familiarizara tanto y se implicara tanto en la supervisión del presupuesto, ¡hasta el punto de que hemos empezado a animarles a gastar un poco más!
Hemos funcionado así durante los últimos tres ciclos presupuestarios anuales y, en nuestro caso, nos funciona. Al igual que ocurre con nuestro trabajo externo en la comunidad, los sistemas y procesos internos de Canopy están diseñados para potenciar la voz de cada miembro del equipo, de modo que todos contribuyamos, nos beneficiemos y prosperemos, y nuestro proceso de elaboración del presupuesto no es una excepción. En definitiva, nuestro proceso de elaboración del presupuesto ha reforzado lo que creemos que es cierto tanto en las organizaciones como en las comunidades: las decisiones más sostenibles son aquellas que se toman con las personas, no para ellas.