Chez Canopy, nous sommes convaincus que la manière dont les décisions sont prises est tout aussi importante que les décisions elles-mêmes. Les personnes les plus concernées par ces décisions doivent être associées de manière significative à leur élaboration. Si nous partageons depuis toujours ces convictions fondamentales avec nos partenaires, nous avons, ces dernières années, joint le geste à la parole en appliquant ce principe à notre propre structure interne de prise de décision financière, ce qui a donné lieu à des résultats intéressants.
Vers une transparence budgétaire
Il y a trois ans, l’équipe de Canopy a lu l’ouvrage de Frédéric Laloux intitulé « Reinventing Organizations ». Ce livre explique avec brio comment les organisations peuvent dépasser les structures hiérarchiques traditionnelles et opérer un changement radical vers une prise de décision décentralisée, l’autogestion et un sens plus profond de leur raison d’être. À l’époque, nous ne savions pas à quel point ce livre allait transformer la structure organisationnelle de The Civic Canopy.
La décentralisation des structures décisionnelles et la promotion d’un modèle de leadership individuel ne se font pas du jour au lendemain. L’une des premières pratiques courantes que nous avons mises en place a consisté à veiller à ce que toute l’équipe comprenne parfaitement notre situation financière globale, en examinant chaque mois, ensemble, de manière exhaustive et transparente, les comptes de résultats de Canopy ainsi que les comparaisons entre le budget et les chiffres réels, tout en nous posant mutuellement de nombreuses questions au fur et à mesure. Bien sûr, au début, les membres de l’équipe n’étaient pas tous aussi à l’aise à l’idée d’être aussi proches de la situation financière de Canopy, mais ce n’était pas par crainte de réunions financières à huis clos ou d’intentions cachées imaginaires, mais plutôt parce que chacun comprenait exactement ce qui était nécessaire pour maintenir la santé financière globale de l’entreprise et assurer la continuité des activités de Canopy. Les objectifs mensuels de recettes et de dépenses nécessaires à notre survie étaient clairs. L’équipe a répertorié les dépenses, y compris les coûts de personnel (salaires, assurance maladie, etc.), et les membres de l’équipe ont proposé des idées pour réduire les coûts et générer des recettes.
Mais n'est-il pas difficile, voire effrayant, de prendre des décisions au niveau organisationnel sans disposer d'une hiérarchie descendante ? La réponse est parfois oui, mais cela peut fonctionner !
Une approche collaborative de l'élaboration et du contrôle budgétaires
C’est à ce moment-là que nous nous sommes à nouveau appuyés sur les enseignements tirés de « Reinventing Organizations ». L’équipe au complet a utilisé notre outil « Collaborative Budget Builder » pour élaborer le budget du prochain exercice fiscal. Cet outil permet de recueillir les contributions de chaque membre concerné quant à ses priorités, puis de calculer la moyenne de ces notes afin de proposer un projet de budget à l’ensemble du groupe. Chaque membre de l’équipe s’est vu confier la responsabilité d’élaborer, de suivre et de gérer les postes budgétaires. Ces désignations n’étaient pas « aléatoires » : ce sont les personnes dont le rôle et les responsabilités correspondaient le mieux à un poste budgétaire particulier qui sont devenues les responsables de ce poste. Le responsable de la communication était en charge de notre budget marketing. Le responsable des relations avec les donateurs était en charge de notre budget de collecte de fonds. Le responsable administratif était en charge de notre budget informatique, etc.
Non seulement chaque poste budgétaire soumis à obligation de rendre compte s’est vu attribuer un « responsable principal » (ou une personne directement responsable), mais toute autre personne dont le travail risquait d’être le plus affecté par une décision particulière concernant ce poste budgétaire a été désignée comme « partenaire consultatif ». Les demandes de dépenses étaient soumises à la personne responsable, qui pouvait alors consulter les personnes susceptibles d’être concernées par la décision, ou prendre la décision seule en comparant le budget actuel aux dépenses réelles et en anticipant les besoins futurs potentiels. Il en a résulté une structure décisionnelle décentralisée, dans laquelle l’ensemble de l’équipe s’appropriait pleinement le budget global. Chaque membre du personnel a ainsi acquis un sens plus profond de l’autogestion, de la gestion budgétaire et d’un objectif commun, tant lors de la phase d’élaboration du budget que lors de son suivi continu. Dans ce modèle, le processus est devenu aussi important que le résultat.
Quelques surprises en cours de route
Le fait d’adopter une transparence totale en matière de finances n’a pas donné lieu à des désaccords sur la répartition des postes budgétaires dont chacun était responsable. Au contraire, cela a rendu l’ensemble de notre équipe beaucoup plus disposée à surveiller avec discernement ses propres domaines du budget et à faire preuve d’initiative pour trouver des moyens de mieux gérer les coûts et d’optimiser l’efficacité. Une fois que les collaborateurs ont pris conscience de la situation dans son ensemble, ils étaient beaucoup moins enclins à se sentir frustrés lorsque nous devions refuser certaines de leurs demandes. En effet, ils comprenaient clairement le « pourquoi » des décisions souvent difficiles que les responsables budgétaires doivent prendre pour établir et maintenir un budget équilibré. Même si nous étions convaincus que ce modèle fonctionnerait pour nous, nous avons tout de même été un peu surpris de voir notre équipe devenir si compétente et impliquée dans le suivi budgétaire que nous avons commencé à l’encourager à dépenser un peu plus !
Nous fonctionnons ainsi depuis trois cycles budgétaires annuels, et cela fonctionne pour nous. À l’instar de notre action externe au sein de la communauté, les systèmes et processus internes de Canopy sont conçus pour valoriser chaque voix au sein de l’équipe, afin que chacun puisse apporter sa contribution, en tirer profit et s’épanouir ; notre processus budgétaire ne fait pas exception. En fin de compte, ce processus a renforcé ce que nous considérons comme une vérité, tant au sein des organisations que des communautés : les décisions les plus durables sont celles qui sont prises avec les personnes, et non pour elles.