Durante el último año, hemos estado inmersos en un proceso de disrupción del liderazgo. Lo que empezó como una petición de Diversity Dynamics de evaluaciones EDI para nuestra organización interna se convirtió en un descubrimiento de una pregunta más amplia: "¿Qué nos impide alcanzar nuestros sueños más audaces de equidad?". Se nos recomendó que estudiáramos cómo un cambio en el liderazgo podría cambiar nuestra organización. Desde entonces, hemos analizado detenidamente cómo podría ser. Jodi Hardin, codirectora ejecutiva, hizo su transición tras una década de servicio al Canopy, mientras que Dindi Gaines y Morgan Schmehl, nuevas compañeras de equipo, se unieron a nosotros. Durante el otoño de 2021, decidimos reestructurarnos sin una jerarquía formal y empezamos a leer Reinventar las organizaciones para guiar nuestra transición de la jerarquía a la red. En enero ya éramos capaces de trazar hacia dónde esperábamos ir en los seis meses siguientes.

Estamos lejos de haber terminado la transición, pero ya estamos viendo los beneficios de construir un modelo en el que el liderazgo se considera una capacidad colectiva y no un papel individual vinculado a la posición de cada uno en un organigrama.

Aunque estas alteraciones "externas" de las funciones y la estructura han sido profundas, no son nada comparadas con las alteraciones "internas" más desordenadas de nuestras mentalidades individuales y de nuestra cultura compartida que han sido necesarias para hacer posibles los cambios externos. Sabiendo que ningún relato sobre un verdadero trastorno es creíble sin al menos algunas imágenes incómodas del camino, las siguientes instantáneas son un testimonio útil de la vulnerabilidad que implica este viaje interior. Esperamos que resulten útiles a otros que emprendan este tipo de viaje.

La primera imagen, poco halagüeña, recoge un frustrante debate de equipo sobre la mejor manera de articular nuestro compromiso con la igualdad racial. La conversación se estancó bruscamente cuando utilicé varias veces la poco acertada expresión "sí, pero". En mi mente, estaba tratando de equilibrar la necesidad de articular claramente la postura de Canopy sobre la equidad y, al mismo tiempo, conocer a las personas donde se encuentran en sus propios viajes de equidad. Para otros, se trataba de una frustrante falta de compromiso con el trabajo. En lugar de un tira y afloja entre esos dos polos que desembocara en un punto muerto, necesitábamos una forma de aprovechar la tensión, como la cuerda de un arco, para impulsar nuestro pensamiento hacia nuestro objetivo.

Parte de la razón por la que ese movimiento no se sintió obvio en el momento es que muchos de nosotros en el equipo de Canopy hemos pasado nuestras vidas desarrollando las habilidades necesarias para difundir y reducir el conflicto, no para acogerlo. Afortunadamente, otros compañeros son menos reacios al conflicto y, en lugar de rehuirlo, dieron un valiente paso adelante sabiendo que el conflicto, como el fuego, es a menudo necesario para liberar las semillas del crecimiento. Cada vez que lo hacían, animaban a otros a seguir su ejemplo. Muy pronto, nuestra "cultura de la amabilidad" se hizo cargo de desacuerdos más sustanciales que habíamos evitado y puso en tela de juicio suposiciones asumidas, incluido mi propio papel en la organización (imagen incómoda número 2). No ha habido conversaciones más difíciles en mi carrera profesional, y ninguna más importante o gratificante. Después de haber pasado por eso juntos, las chispas parecen ahora menos amenazadoras, y es más fácil ver que el conflicto no es algo que hay que evitar, sino algo que hay que acoger, sabiendo que se puede subir o bajar el tono según las discusiones justifiquen más o menos calor.

Aprovechar las tensiones y aceptar los conflictos son claves para crear una cultura capaz de afrontar los problemas con más valentía y elegancia, pero no producen soluciones automáticamente. Alterar la jerarquía es una tarea compleja, y cuanto más nos hemos atrevido a desafiar las convenciones del pasado, más abrumadora nos ha parecido la tarea. Es como si cada hilo del que tiramos desenredara todo lo demás. En la imagen incómoda número tres, nos veríamos haciendo una pausa en varias conversaciones hasta que pudiéramos retomar otras, sabiendo que las funciones y responsabilidades están vinculadas a las discusiones sobre la compensación, que está ligada a cómo diferenciar mejor los niveles de contribución y experiencia, que está conectado a cómo se toman las decisiones sobre qué oportunidades perseguir, etc. Ha sido difícil determinar cómo priorizar los temas más importantes, pero una buena guía ha sido, en general, seguir la energía: permitir que la gente se anime a defender los temas que más les atraen y dejar que surjan otras soluciones más adelante, a su debido tiempo, una vez que hayamos avanzado en un área.

Mientras nos reuníamos como equipo en un retiro de dos días la semana pasada, pensaba en estas lecciones: aprovechar las tensiones, acoger el conflicto y seguir la energía. Siguieron siendo una guía útil a medida que avanzábamos en las tareas de diseño de la próxima versión de cómo queremos trabajar juntos. Me di cuenta de lo diferente que es trabajar juntos con esta nueva conciencia de que compartimos la responsabilidad de dirigir el trabajo, y de que entrar en esta nueva estructura libera nueva energía, compromiso y fuerza para soportar la carga juntos. Aunque todavía queda mucho trabajo por hacer y muchas preguntas que responder, parece que hemos dado un giro importante, pasando de la interrupción a la emergencia, y que nos estamos centrando en construir lo que viene a continuación y no sólo en desmantelar lo que había antes. Esperamos tener un primer borrador más completo, o "producto mínimo viable", de lo que esto parece a finales de este verano, y entonces compartiremos nuestros planos con ustedes.