Au cours de l'année écoulée, nous nous sommes engagés dans un processus de perturbation du leadership. Ce qui a commencé comme une demande de Diversity Dynamics pour des évaluations EDI pour notre organisation interne s'est transformé en une découverte d'une question plus large : "Qu'est-ce qui nous empêche de réaliser nos rêves les plus audacieux en matière d'équité ? Il nous a été recommandé d'examiner comment un changement de leadership pourrait faire évoluer notre organisation. Depuis lors, nous avons examiné attentivement ce à quoi cela pourrait ressembler. La codirectrice exécutive, Jodi Hardin, a fait sa transition après une décennie de service à la Canopée, tandis que de nouveaux coéquipiers, Dindi Gaines et Morgan Schmehl, nous ont rejoints. Au cours de l'automne 2021, nous avons décidé de nous restructurer sans hiérarchie formelle et avons commencé à lire Reinventing Organizations pour guider notre transition de la hiérarchie au réseau. En janvier, nous avons été en mesure de définir la direction que nous espérions prendre au cours des six prochains mois.

La transition est loin d'être achevée, mais nous constatons déjà les avantages d'un modèle où le leadership est considéré comme une capacité collective plutôt que comme un rôle individuel lié à la position d'une personne dans un organigramme.

Si ces bouleversements "extérieurs" des rôles et des structures ont été profonds, ils ne sont rien comparés aux bouleversements "intérieurs" plus désordonnés de nos mentalités individuelles et de notre culture commune qui ont été nécessaires pour rendre possibles les changements extérieurs. Sachant qu'aucune histoire de véritable perturbation n'est crédible sans au moins quelques photos gênantes prises en cours de route, les instantanés suivants constituent un témoignage utile de la vulnérabilité inhérente à ce voyage intérieur. Nous espérons qu'ils s'avéreront utiles à d'autres personnes qui poursuivent ce type de voyage.

La première image, peu flatteuse, illustre une discussion d'équipe frustrante sur la meilleure façon d'exprimer notre engagement en faveur de l'équité raciale. La conversation s'est brusquement interrompue lorsque j'ai utilisé à plusieurs reprises l'expression mal choisie "oui, mais". Dans mon esprit, j'essayais de trouver un équilibre entre la nécessité d'exprimer clairement la position de la Canopée en matière d'équité et celle de rencontrer les gens là où ils en sont dans leur propre cheminement vers l'équité. Pour d'autres autour de la table, il s'agissait d'un manque frustrant d'engagement dans le travail. Au lieu d'une lutte acharnée entre ces deux pôles, qui aboutirait à une impasse, nous avions besoin d'un moyen d'exploiter la tension, comme la corde d'un arc, pour propulser notre réflexion vers notre objectif.

Si cette décision n'a pas semblé évidente sur le moment, c'est en partie parce que nombre d'entre nous, au sein de l'équipe Canopy, ont passé leur vie à développer les compétences nécessaires pour désamorcer et réduire les conflits, et non pour les accueillir. Heureusement, d'autres coéquipiers sont moins réfractaires aux conflits et, au lieu de se dérober, ils se sont courageusement avancés, sachant que le conflit, comme le feu, est souvent nécessaire pour libérer les graines de la croissance. Chaque fois qu'ils l'ont fait, cela a encouragé les autres à faire de même. Très vite, notre "culture de la gentillesse" a pris en charge des désaccords plus substantiels que nous avions évités et a remis en question des hypothèses considérées comme acquises, y compris mon propre rôle dans l'organisation (rappel de l'image gênante numéro 2). Aucune conversation n'a été plus difficile dans ma carrière professionnelle, mais aucune n'a été plus importante ou plus gratifiante. Après avoir traversé cette épreuve ensemble, les étincelles semblent moins menaçantes et il est plus facile de comprendre que les conflits ne sont pas à éviter, mais à accueillir, sachant qu'ils peuvent être augmentés ou diminués en fonction de l'intensité des discussions.

Si la maîtrise des tensions et l'accueil des conflits sont essentiels pour créer une culture capable d'affronter les problèmes avec plus de courage et d'élégance, ils ne produisent pas automatiquement des solutions. Perturber la hiérarchie est une tâche complexe, et plus nous avons osé remettre en question les conventions du passé, plus la tâche nous a semblé écrasante. C'est comme si chaque fil sur lequel nous tirons défaisait tout le reste. Dans l'image maladroite numéro trois, vous nous verrez interrompre plusieurs conversations jusqu'à ce que nous puissions en reprendre d'autres, sachant que les rôles et les responsabilités sont liés aux discussions sur la rémunération, qui est liée à la façon de différencier au mieux les niveaux de contribution et d'expérience, qui est liée à la façon dont les décisions sont prises sur les opportunités à saisir, etc. Il a été difficile de déterminer comment établir des priorités entre les sujets les plus importants, mais un bon guide a généralement été de suivre l'énergie - en permettant aux gens de s'avancer pour défendre les sujets qui les attirent le plus et en laissant d'autres solutions émerger plus tard, en leur temps, une fois que nous avons progressé dans un domaine.

Lorsque nous nous sommes réunis en équipe pour une retraite de deux jours la semaine dernière, j'ai pensé à ces leçons : exploiter les tensions, accueillir les conflits et suivre l'énergie. Elles ont continué à nous guider utilement alors que nous nous efforcions de concevoir la prochaine version de la manière dont nous voulons fonctionner ensemble. Je n'ai cessé de remarquer à quel point il est différent de fonctionner ensemble avec cette nouvelle conscience de notre responsabilité partagée dans la conduite du travail - et comment le fait de s'engager dans cette structure émergente libère une nouvelle énergie, un nouvel engagement et une nouvelle force pour supporter la charge ensemble. Bien qu'il reste encore beaucoup de travail à accomplir et de nombreuses questions à résoudre, nous avons le sentiment d'avoir pris un virage important en passant de la perturbation à l'émergence, et que nous nous concentrons sur la construction de ce qui va suivre et pas seulement sur le démantèlement de ce qui existait auparavant. Nous espérons avoir une première ébauche plus complète, ou "produit minimum viable", de ce à quoi cela ressemble plus tard dans l'été, et nous partagerons alors nos plans avec vous.