"El sistema está roto"
En una época en la que la izquierda y la derecha políticas no pueden ponerse de acuerdo ni siquiera en los hechos básicos, sí están de acuerdo en una cosa: "El sistema está roto". La gente puede querer decir cosas distintas con esa afirmación y tener razones diferentes para decirla. Pero por debajo de esas diferencias hay un sentimiento común de que los retos actuales se derivan de patrones y estructuras más profundos que son fundamentalmente defectuosos.
Aunque los puntos en común parecen buenas noticias en un mundo polarizado, por desgracia muestran una pérdida de confianza en las instituciones y los procesos que necesitamos para solucionar esos problemas. En el Dosel Cívico llevamos tiempo trabajando en el cambio de sistemas, pero falta algo. ¿Dónde está el "yo" en el sistema? ¿Cómo afectan nuestras creencias sobre los sistemas y nuestras relaciones mutuas a la forma en que logramos el cambio? Estamos entusiasmados con algunas herramientas y modelos que nos están ayudando a evolucionar nuestra forma de pensar sobre estas cuestiones.
Antecedentes y trabajos anteriores
El equipo de Canopy ha estado trabajando con conceptos relacionados con el cambio de sistemas durante gran parte de los últimos 10 años, iniciados en gran parte por la publicación de dos artículos clave de Peter Senge y el equipo de FSG: El amanecer del liderazgo sistémico y El agua del cambio sistémico. Ambos artículos se basan en gran medida en el trabajo de décadas de Senge sobre el pensamiento sistémico, pero con un nuevo enfoque en el trabajo comunitario colaborativo inspirado por el amplio interés en el impacto colectivo. Al igual que los autores, el equipo de Canopy se encontró con la necesidad práctica de pensar más allá de los programas y la colaboración organizativa para empezar a cambiar los sistemas que sostienen los problemas.
The Canopy ha encontrado valor en el marco de las "Seis condiciones del cambio sistémico" expuesto en estos artículos. Este modelo de "iceberg invertido" ha ayudado a destacar los distintos aspectos del cambio de sistemas, desde los ejemplos explícitos y fácilmente visibles de cambio de políticas, prácticas y flujos de recursos, hasta los niveles implícitos de cambio de modelos mentales. Estos conceptos también conectan fácilmente con nuestro trabajo en torno al cambio narrativo. El modelo también sirvió de base para diseñar Level Up!, un juego diseñado para ayudar a la gente a entender mejor cómo podrían ponerse en práctica los conceptos del cambio sistémico.
Aunque estos artículos y conceptos han sido fundamentales, el trabajo y el pensamiento de Canopy también se han visto muy influidos por otras fuentes, como el libro de adrienne maree brown Estrategia emergentede David Peter Stroh Systems Thinking for Social Change, Aprendizaje emergente de Fourth Quadrant Partners, y muchas otras fuentes que se basan en el pensamiento sistémico natural para ayudar a entender cómo cambiar también los sistemas humanos. The Canopy también ha aprendido mucho colaborando con el Tamarack Institute, especialmente con Liz Weaver y Mark Cabaj, basándose en sus décadas de trabajo facilitando y evaluando el cambio de sistemas.
Una nueva exploración para comprender el cambio de los sistemas
A medida que Canopy daba un giro importante en el camino de la "disrupción del liderazgo" en 2021, hacia el "surgimiento del liderazgo" y, finalmente, hacia la formulación de The Canopy Way en 2023, el enfoque de nuestro trabajo de cambio de sistemas pasó de la formación al respecto con socios externos a experimentar su poder internamente como organización. Un recurso fundamental para este viaje fue el libro de Frederic Laloux Reinventar las organizaciones que recoge las historias de docenas de organizaciones de todo el mundo que intentaban inventar la próxima versión de una estructura organizativa. Una que vaya más allá de las jerarquías dominantes y adopte una forma coherente con los principios de funcionamiento de los sistemas sanos.
El marco de Laloux incluye una poderosa síntesis del desarrollo humano esbozada por el filósofo Ken Wilber en su teoría integral, que sugiere que la evolución puede entenderse a través de "niveles" y "cuadrantes". En primer lugar, la evolución de la especie humana a lo largo de la historia refleja el desarrollo de la persona a lo largo de su vida. En segundo lugar, el modelo pone de relieve que todo tiene una dimensión interior y otra exterior, y que es individual (singular) o colectivo (plural). Y que todas estas dimensiones, o cuadrantes, son coevolutivas y se influyen mutuamente. Así, el cuadrante superior izquierdo -Q1 o lo que Wilber llama "intencional"- está formado por nuestros pensamientos, emociones, modelos mentales y estados de ánimo. Este cuadrante es un producto directo de Q2, la dimensión exterior individual de nuestro cuerpo y nuestro cerebro ("conductual"), que a su vez está influida por nuestros sistemas y estructuras sociales (Q4, "social") en el mundo que nos rodea, que por supuesto fluyen de las normas culturales, los sistemas de valores y las relaciones en las que estamos inmersos (Q3, "cultural").
Para ilustrar cómo funciona esto en la vida real, consideremos el ejemplo de la comprensión de un reto común de nuestra época: el pronunciado aumento del suicidio adolescente. Se puede intentar analizar
No es posible abordar este problema únicamente a través de cualquiera de los cuatro cuadrantes, pero es mucho más importante ver su interacción. Por ejemplo, algunos podrían preguntarse si se debe a un cambio en la mentalidad y los modelos mentales de los adolescentes (Q1). Esto implicaría comprender las experiencias individuales de los adolescentes, las presiones que pueden sentir, las esperanzas y temores que pasan por sus mentes y los modelos mentales que tienen sobre cómo se supone que es el mundo y su lugar en él. Los conocimientos adquiridos a partir de esta indagación adquieren mayor valor si se comprenden los cambios corporales y cerebrales (Q2) que se producen durante la adolescencia. Combinar estos conocimientos es útil, pero añadir la influencia de Internet y el auge del iPhone (P4) es esencial para comprender realmente el problema. Por supuesto, no se puede entender el panorama completo sin la influencia cultural de las redes sociales y el aumento del ciberacoso (P3). Ninguna de estas historias por sí sola es tan poderosa como ver cómo todas ellas interactúan, teniendo cada una un impacto en las otras para co-crear una cultura de creciente angustia -y en algunos casos resistencia- espoleada por el uso ubicuo de los teléfonos móviles, las redes sociales y una cultura que está "muy en línea".
Subir de nivel con el tiempo
La interacción de los cuatro cuadrantes -y el hecho de que nuestras estructuras sociales históricas (de cazadores-recolectores a agrarias e industriales) hayan modelado nuestros modelos mentales y viceversa- establece el telón de fondo para entender muchas cosas. Laloux toma prestado el esquema de colores de Wilbers para marcar los avances en la evolución humana provocados cuando la visión del mundo y la estructura social anteriores entraron en conflicto con las complejidades de la época. 
La etapa del desarrollo humano correspondiente a los cazadores-recolectores y los clanes -la etapa roja- se caracterizaba por estructuras sociales nómadas y sencillas, sin leyes ni códigos formalizados, y por la dependencia de la fuerza como principal sistema operativo. Esto sirvió a los humanos durante cientos de miles de años, y la regla de que "la fuerza hace el derecho" funcionó, hasta que dejó de hacerlo.
Alrededor del 4.000 a.C. se inicia la siguiente etapa, la ámbar, caracterizada por leyes y códigos formales, una estructura social agrícola que dio lugar a imperios y grandes burocracias. En este periodo nacieron la mayoría de las principales religiones y tradiciones espirituales del mundo, las lenguas escritas, así como poderosas costumbres sociales y fuerzas culturales como la culpa, la vergüenza y la lealtad.
La estabilidad del periodo ámbar se vio alterada por el auge de la revolución científica de la Ilustración y la creciente confianza en el control del mundo que nos rodea mediante sistemas organizativos verticalistas, la expansión del capitalismo, el colonialismo y el industrialismo, y un nuevo modelo de "universo como máquina".
Este paradigma dominó el mundo hasta mediados delsiglo XX, cuando la visión verde del mundo se resistió a la obsesión materialista y a los modelos controladores de jerarquía para plantear una contracultura de inclusión y cambio impulsado por valores. Los movimientos sociales centrados en los derechos de la mujer, los derechos civiles y la preocupación por el medio ambiente desafiaron el enfoque central en la productividad, la explotación y el control introducido por la visión naranja del mundo. Y aunque la visión Verde del mundo sigue en ascenso, están surgiendo signos de un cambio hacia la conciencia Teal, caracterizada por sistemas autoorganizados, el auge de las estructuras de red y un descentramiento del ego individual.
No cabe duda de que se trata de una simplificación excesiva de la evolución humana, que admite muchas críticas. Puede transmitir la sensación de que la evolución es siempre progreso, que el progreso es inevitable y lineal, y que todo lo nuevo es siempre mejor. Nada de eso es cierto. Pero en el espíritu de "todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles", la historia básica de cada etapa que introduce tanto nuevas soluciones como nuevos retos pone de relieve los paralelismos entre nuestra evolución colectiva y nuestro desarrollo individual. Ambos se derivan del reto fundamental de abordar la complejidad y la necesidad de adaptar nuestras respuestas individuales y colectivas al cambio. Ver dentro de estas etapas de la historia un análogo en la vida individual -con nuestros años "rojos" de terribles dos años hasta las etapas adultas de eficiencia naranja y verde/teal luchando por la inclusión y la justicia- ofrece una manera de pensar sobre nuestra etapa única en la historia a través de una lente útil.
¿Y qué? Cambiar los sistemas en el mundo real
Así que unamos las dos piezas: los cuatro cuadrantes y la noción de ascender a través de los niveles de evolución de la conciencia. Supongamos que la era en la que vivimos se caracteriza por la aparición de una conciencia Teal que "trasciende e incluye" los niveles anteriores de Verde, Naranja, Ámbar y Rojo. En ese caso, podemos imaginar una nueva forma de abordar los retos perennes generados por los paradigmas anteriores. Esos paradigmas de control, eficiencia y productividad que hicieron posibles enormes avances en salud, medicina, transporte y producción material, pero que han causado estragos en el medio ambiente, los vínculos sociales y las formas tradicionales de organizar la sociedad.
Utilizando el ejemplo de transformación de Civic Canopy, vemos que fue necesario poner fin a la estructura organizativa tradicional de organigrama descendente para dar rienda suelta a una cultura de poder compartido y responsabilidad mutua. Y al cambiar tanto la estructura como la cultura, hemos visto un aumento correspondiente del compromiso y el sentido de la responsabilidad, que se refleja en notables incrementos en las encuestas anuales de compromiso del equipo, entre otras medidas. No habría sido posible generar ese tipo de autocapacitación individual sin tener en cuenta un cambio en nuestras estructuras, políticas y reparto de poder (P4), y ese cambio no habría sido posible sin un aumento intencionado de la conciencia individual para creer que era posible e importante (P1).
Aplicando este modelo a mayor escala, también podemos ver cómo cambian los sistemas en todo el estado. Como se describe en un reciente estudio de caso, estamos asistiendo a la aparición de un nuevo tipo de estructura en todo el estado: una red de redes capaz de colaborar a gran escala para cambiar el funcionamiento de sistemas importantes en Colorado. La Colorado Outdoor Partnership, apoyada por Color ado Parks and Wildlife, está formada por 16 asociaciones regionales encargadas de coordinar la salud y el bienestar de los entornos locales al tiempo que trabajan en un marco estatal más amplio. En lugar de que las distintas áreas compitan entre sí por los escasos recursos y pongan en peligro la vitalidad de la ecología del estado, la asociación regional actúa como una red de aprendizaje para ampliar la innovación, abordar las preocupaciones comunes y garantizar que la financiación limitada tenga el mayor impacto posible.
Herramientas del oficio: cómo introducir cambios en los sistemas
Aunque no es una tarea fácil, el arte y la ciencia de promover el cambio de los sistemas a través de la perspectiva de este enfoque de todos los cuadrantes y todos los niveles no es diferente de lo que hemos estado haciendo todo el tiempo. El Modelo de Aprendizaje Comunitario sigue siendo el principal modelo de compromiso, ya que crea las condiciones para generar compromiso, alinear esfuerzos y movilizar la acción colectiva. Por lo tanto, intentar ayudar a un grupo de personas a colaborar hacia un objetivo compartido cuando la mayoría de ellas operan desde una visión del mundo Ámbar o Naranja es una tarea muy diferente a trabajar con individuos que han alcanzado un nivel operativo Teal. Por tanto, es imperativo conocer a las personas donde se encuentran y poner de relieve las ventajas y las limitaciones de las distintas visiones del mundo para crear un espacio en el que las personas puedan comprometerse en sus propios términos y dar sentido al reto y la oportunidad que se encuentran en su camino. Estamos deseando profundizar en este enfoque en nuestra próxima Cumbre, yesperamos verle allí.