"Le système est cassé

À une époque où la gauche et la droite ne parviennent pas à s'entendre sur les faits les plus élémentaires, elles s'accordent sur une chose : "Le système est cassé". Les gens peuvent vouloir dire des choses différentes par cette déclaration et avoir des raisons différentes de la faire. Mais au-delà de ces différences, il existe un sentiment commun selon lequel les défis d'aujourd'hui découlent de modèles et de structures plus profonds qui sont fondamentalement défectueux.

Si le terrain d'entente semble être une bonne nouvelle dans un monde polarisé, il témoigne malheureusement d'une perte de confiance dans les institutions et les processus dont nous avons besoin pour résoudre ces problèmes. Au Civic Canopy, nous travaillons depuis un certain temps sur le changement des systèmes, mais il manque quelque chose. Où est le "je" dans le système ? Comment nos croyances sur les systèmes et nos relations les uns avec les autres influencent-elles la manière dont nous faisons évoluer les choses ? Nous sommes enthousiasmés par certains outils et modèles qui nous aident à faire évoluer notre réflexion sur ces questions.

Historique et travaux antérieurs

L'équipe de Canopy a travaillé sur des concepts liés au changement de système pendant la majeure partie des dix dernières années, en grande partie grâce à la publication de deux articles clés de Peter Senge et de l'équipe de FSG : L'aube du leadership systémique et L'eau du changement de système. Ces deux articles s'inspirent largement des travaux de Senge sur la pensée systémique, qui s'étendent sur plusieurs décennies, tout en mettant l'accent sur le travail communautaire collaboratif inspiré par l'intérêt général pour l'impact collectif. Comme les auteurs, l'équipe de Canopy a été confrontée à la nécessité pratique de penser au-delà des programmes et de la collaboration organisationnelle pour commencer à modifier les systèmes qui maintiennent les problèmes en place.

The Canopy a trouvé de la valeur dans le cadre des "six conditions du changement de système" présenté dans ces articles. Ce modèle d'"iceberg inversé" a permis de mettre en évidence les différents aspects du changement de système, depuis les exemples explicites et facilement visibles de changement de politique, de pratiques et de flux de ressources, jusqu'aux niveaux implicites de modification des modèles mentaux. Ces concepts s'intègrent facilement à notre travail sur le changement narratif. Le modèle a également servi de base à la conception de Level Up !, un jeu conçu pour aider les gens à mieux comprendre ce à quoi les concepts de changement de système pourraient ressembler en action.

Bien que ces articles et concepts aient été les plus importants, le travail et la réflexion de la Canopée ont également été fortement influencés par d'autres sources, notamment l'ouvrage d'Adrienne Maree Brown intitulé "Emergent Strategy". Emergent Strategyde David Peter Stroh Systems Thinking for Social Change de David Peter Stroh, L'apprentissage émergent de Fourth Quadrant Partners, et de nombreuses autres sources qui s'inspirent de la pensée systémique naturelle pour aider à comprendre comment changer les systèmes humains. The Canopy a également beaucoup appris de son partenariat avec l'Institut Tamarack, en particulier avec Liz Weaver et Mark Cabaj, en s'appuyant sur leur travail de plusieurs décennies dans la facilitation et l'évaluation du changement des systèmes.

Une nouvelle exploration pour comprendre le changement des systèmes

Lorsque la Canopée a pris le virage important de la "perturbation du leadership" en 2021, puis de "l'émergence du leadership" et enfin de la formulation de la Voie Canopée en 2023, l'objectif de notre travail de changement des systèmes est passé de la formation à ce sujet avec des partenaires externes à l'expérience de la puissance de ce changement à l'intérieur de l'organisation. L'ouvrage de Frédéric Laloux, "Reinventing Organizations", a été une ressource essentielle pour ce voyage. Réinventer les organisations de Frederic Laloux, qui retrace l'histoire de dizaines d'organisations à travers le monde qui tentaient d'inventer la prochaine version d'une structure organisationnelle. Une structure qui dépasse les hiérarchies dominantes pour adopter une forme conforme aux principes de fonctionnement des systèmes sains.

Le cadre de Laloux intègre une puissante synthèse du développement humain décrite par le philosophe Ken Wilber dans sa théorie intégrale, qui suggère que l'évolution peut être comprise par le biais de "niveaux" et de "quadrants". Tout d'abord, l'évolution de l'espèce humaine au cours de l'histoire reflète le développement de l'individu au cours de sa vie - nous reviendrons plus loin sur ces "niveaux". Deuxièmement, le modèle met en évidence le fait que toute chose possède une dimension intérieure et une dimension extérieure, et qu'elle est soit individuelle (au singulier), soit collective (au pluriel). Et que toutes ces dimensions, ou quadrants, sont coévolutives et s'influencent mutuellement. Ainsi, le quadrant supérieur gauche - Q1 ou ce que Wilber appelle "intentionnel" - comprend nos pensées, nos émotions, nos modèles mentaux et nos états d'esprit. Ce quadrant est un produit direct de Q2 - la dimension extérieure individuelle de notre corps et de notre cerveau ("comportementale"), qui est à son tour influencée par nos systèmes et structures sociaux (Q4, "sociale") dans le monde qui nous entoure, qui découlent bien sûr des normes culturelles, des systèmes de valeurs et des relations dans lesquels nous sommes immergés (Q3, "culturelle").

Pour illustrer ce phénomène dans la vie réelle, prenons l'exemple de la compréhension d'un défi commun à notre époque : la forte augmentation du nombre de suicides chez les adolescents. On peut essayer d'analyser Il n'est pas possible d'aborder ce problème uniquement par le biais de l'un des quatre quadrants, mais il est beaucoup plus intéressant d'observer leur interaction. Par exemple, certains pourraient se demander si le problème a été causé par un changement dans la mentalité et les modèles mentaux des adolescents - Q1. Il s'agirait de comprendre les expériences de chaque adolescent, les pressions qu'il peut ressentir, les espoirs et les craintes qui lui traversent l'esprit, ainsi que les modèles mentaux qu'il se fait de la façon dont le monde est censé être et de la place qu'il y occupe. Les connaissances acquises grâce à cette enquête sont d'autant plus précieuses que l'on comprend les changements qui se produisent dans le corps et le cerveau (Q2) au cours de l'adolescence. La combinaison de ces connaissances est utile, mais l'influence d'Internet et l'essor de l'iPhone (Q4) sont essentiels à une véritable compréhension de la question. Bien sûr, on ne peut pas vraiment comprendre l'ensemble du tableau sans l'influence culturelle des médias sociaux et la montée de la cyberintimidation (Q3). Aucune de ces histoires n'est à elle seule aussi puissante que la façon dont elles interagissent, chacune ayant un impact sur les autres pour co-créer une culture d'angoisse croissante - et dans certains cas de résistance - stimulée par l'utilisation omniprésente des téléphones portables, des médias sociaux et d'une culture qui est "très en ligne".

La montée en niveau à travers le temps

L'interaction des quatre quadrants et le fait que nos structures sociales historiques (des chasseurs-cueilleurs à l'agriculture, puis à l'industrie) ont façonné nos modèles mentaux et vice-versa, constituent la toile de fond qui permet de comprendre beaucoup de choses. Laloux emprunte la palette de couleurs de Wilbers pour marquer les percées dans l'évolution humaine qui se sont produites lorsque la vision du monde et la structure sociale antérieures sont entrées en conflit avec les complexités de l'époque.

Le stade de développement humain correspondant aux chasseurs-cueilleurs et aux clans - le stade rouge - était caractérisé par des structures sociales simples et nomades, l'absence de lois ou de codes formalisés et une dépendance à l'égard de la force pure comme principal système d'exploitation. Cela a bien servi les humains pendant des centaines de milliers d'années, et la règle du "plus fort que soi" a fonctionné - jusqu'à ce qu'elle ne fonctionne plus.

À partir d'environ 4 000 ans avant J.-C., nous assistons à l'émergence de l'étape suivante, celle de l'ambre, caractérisée par des lois et des codes formels, une structure sociale agricole qui a donné naissance à des empires et à des bureaucraties plus vastes. Cette période a donné naissance à la plupart des grandes religions et traditions spirituelles du monde, aux langues écrites, ainsi qu'à des mœurs sociales puissantes et à des forces culturelles telles que la culpabilité, la honte et la loyauté.

La stabilité de la période ambrée a été bouleversée par l'essor de la révolution scientifique du siècle des Lumières et la confiance croissante dans le contrôle du monde qui nous entoure grâce à des systèmes d'organisation descendants, à l'expansion du capitalisme, du colonialisme et de l'industrialisme, ainsi qu'à un nouveau modèle de "l'univers en tant que machine".

Ce paradigme a dominé le monde jusqu'au milieu du^XXe siècle, lorsque la vision verte du monde a résisté à l'obsession matérialiste et aux modèles de contrôle de la hiérarchie pour proposer une contre-culture d'inclusion et de changement axé sur les valeurs. Les mouvements sociaux axés sur les droits des femmes, les droits civiques et la protection de l'environnement ont remis en question l'accent mis sur la productivité, l'exploitation et le contrôle par la vision orange du monde. Et tandis que la vision verte du monde est toujours dominante, les signes d'un passage à la conscience sarcelle apparaissent, caractérisés par des systèmes auto-organisés, la montée des structures en réseau et un décentrement de l'ego individuel.

Il s'agit là d'une simplification excessive de l'évolution humaine, qui peut faire l'objet de nombreuses critiques. Elle peut donner l'impression que l'évolution est toujours synonyme de progrès, que le progrès est inévitable et linéaire, et que tout ce qui est nouveau est toujours meilleur. Rien de tout cela n'est vrai. Mais dans l'esprit de "tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles", l'histoire fondamentale de chaque étape introduisant à la fois de nouvelles solutions et de nouveaux défis met en évidence les parallèles entre notre évolution collective et notre développement individuel. Les deux découlent du défi fondamental que représente la complexité et la nécessité d'adapter nos réponses individuelles et collectives au changement. Le fait de voir dans ces étapes de l'histoire une analogie avec la durée de vie individuelle - avec nos années "rouges" des deux ans terribles jusqu'aux étapes adultes de l'efficacité orange et de la lutte verte/thal pour l'inclusion et la justice - offre un moyen de réfléchir à notre étape unique de l'histoire à travers une lentille utile.

Et alors ? Changer les systèmes dans le monde réel

Rassemblons donc les deux éléments - les quatre quadrants et la notion de progression à travers les niveaux d'évolution de la conscience. Supposons que l'époque dans laquelle nous vivons se caractérise par l'émergence d'une conscience Sarcelle qui "transcende et inclut" les niveaux précédents de Vert, Orange, Ambre et Rouge. Dans ce cas, nous pouvons imaginer une nouvelle façon de relever les défis permanents générés par les paradigmes précédents. Ces paradigmes de contrôle, d'efficacité et de productivité qui ont permis d'énormes progrès dans les domaines de la santé, de la médecine, des transports et de la production matérielle, mais qui ont fait des ravages sur l'environnement, les liens sociaux et les modes traditionnels d'organisation de la société.

Si l'on prend l'exemple de la transformation de Civic Canopy, on constate qu'il était nécessaire de bouleverser la structure organisationnelle traditionnelle d'un organigramme descendant pour libérer une culture de partage du pouvoir et de responsabilité mutuelle. En modifiant à la fois la structure et la culture, nous avons constaté une augmentation correspondante de l'engagement et du sens des responsabilités, qui s'est traduite par des hausses marquées dans les enquêtes annuelles sur l'engagement de l'équipe, entre autres mesures. Il n'aurait pas été possible de générer ce type d'autonomisation individuelle sans tenir compte d'un changement dans nos structures, nos politiques et le partage du pouvoir (Q4), et ce changement n'aurait pas été possible sans une prise de conscience intentionnelle de la part des individus de la possibilité et de l'importance d'un tel changement (Q1).

En appliquant ce modèle à plus grande échelle, nous pouvons voir les systèmes changer dans tout l'État. Comme le montre une étude de cas récente, nous assistons à l'émergence d'un nouveau type de structure dans tout l'État, un réseau de réseaux capable de collaborer à grande échelle pour modifier le fonctionnement de systèmes importants au Colorado. Le Colorado Outdoor Partnership, soutenu par Color ado Parks and Wildlife, se compose de 16 partenariats régionaux chargés de coordonner la santé et le bien-être des environnements locaux tout en travaillant dans un cadre plus large à l'échelle de l'État. Au lieu que les différentes régions se fassent concurrence pour des ressources limitées et mettent en péril la vitalité de l'écologie de l'État, le partenariat régional agit comme un réseau d'apprentissage pour développer l'innovation, répondre aux préoccupations communes et veiller à ce qu'un financement limité ait l'impact le plus important possible.

Les outils du métier : comment faire évoluer les systèmes

Bien que la tâche ne soit pas facile, l'art et la science de la promotion du changement des systèmes à travers la perspective de cette approche à tous les quadrants et à tous les niveaux ne sont pas différents de ce que nous avons fait depuis le début. Le modèle d'apprentissage communautaire reste le principal modèle d'engagement, car il crée les conditions nécessaires pour susciter l'engagement, aligner les efforts et mobiliser l'action collective. Ainsi, essayer d'aider un groupe de personnes à collaborer à la réalisation d'un objectif commun alors que la plupart d'entre elles ont une vision du monde ambrée ou orange est une tâche très différente de celle qui consiste à travailler avec des individus ayant atteint un niveau de fonctionnement sarcelle. Il est donc impératif de rencontrer les gens là où ils sont et de souligner les avantages et les limites des différentes visions du monde afin de créer un espace permettant aux gens de s'engager selon leurs propres termes et de donner un sens au défi et à l'opportunité qui se présentent à eux. Nous sommes impatients d'explorer cette approche plus en profondeur lors de notre prochain sommet etespérons vous y voir.