Le Food Justice Funders Collaborative est né d'une idée géniale. Si nous pouvions réunir tous les financeurs de l'alimentation en une seule réunion, nous pourrions tirer parti de notre expertise et de nos financements pour mettre fin à la faim dans le Colorado. Mais la réalité peut s'avérer un peu plus compliquée. Il faut en effet trouver un moment où un groupe de bailleurs de fonds peut se réunir pour savoir ce que l'on fait une fois que l'on est dans la salle, sans parler de l'éradication de la faim.
Le Food Justice Funders Collaborative n'était pas le premier à essayer cela et il ne sera pas le dernier. L'étude de cas suivante partage certains de nos principaux apprentissages en aidant ce groupe à identifier son objectif et à commencer à travailler ensemble, car nous pensons qu'elle pourrait être utile à d'autres groupes confrontés à des défis similaires à un point de départ.
Dans ce cas, le Blueprint to End Hunger (BEH) avait lancé le groupe mais n'avait pas obtenu suffisamment de traction pour solidifier un objectif qui pourrait guider le travail. Depuis 2019, le BEH sert de réseau national de partenaires cherchant à transformer les systèmes alimentaires du Colorado. Il y a eu un désaccord sur l'objectif de ce groupe. S'agit-il d'un groupe de partage d'informations où chacun informe les autres des possibilités de financement à venir ? Ou s'agit-il d'un groupe qui fait quelque chose ensemble ?
Lorsque The Civic Canopy (TCC) a commencé à faciliter cette collaboration, nous avons utilisé la "stratégie de la date d'expiration" pour réengager le groupe et voir ce qui était possible. La stratégie de la date d'expiration invite un groupe à une exploration limitée dans le temps. L'invitation consistait à convenir d'un ensemble de 3 à 4 réunions sur ce qui est possible lorsque ce groupe travaille ensemble. À la fin de cette période, ils décideront s'il y a un "là là". Si ce groupe est d'accord pour dire qu'il y a quelque chose de plus grand à poursuivre en collaboration. Si le groupe décide qu'il y a quelque chose de plus grand, il continue à se réunir et à travailler ensemble. S'ils décident de ne pas le faire, ils ont passé trois ou quatre réunions à découvrir les perspectives et les points de vue de chaque organisation, mais ils ont finalement décidé que leurs intérêts n'étaient pas les mêmes.
Nous avons planifié quatre réunions autour des étapes naturelles de développement que traversent les équipes selon le psychologue Bruce Tuckman. Ces quatre étapes sont les suivantes
- Formation
- La tempête
- Normalisation
- Exécution
Dans un premier temps, l'élan d'un nouvel effort peut aider un groupe à entreprendre une première action ensemble. Le groupe peut avoir un but à atteindre grâce à une personne charismatique qui l'a rassemblé ou à un appel à l'action spécifique qu'il peut soutenir.
Mais après ce succès initial, les groupes traversent souvent une phase de tempête. Il peut y avoir des divergences dans la compréhension de l'objectif du groupe ou un manque de clarté sur ce que le groupe doit faire au-delà de la première action qu'il a entreprise. Il se peut que des personnalités différentes se présentent et aient des besoins différents de ceux du groupe. Au cours de cette phase, l'action réelle est au point mort.
Jusqu'à ce que le groupe passe à l'étape de la normalisation - où les membres du groupe peuvent commencer à définir la façon dont ils travaillent ensemble, qui assume quel rôle et quelle est leur mission. Lorsqu'un groupe s'est effectivement normalisé, il passe à l'exécution.
Rêver
Lors de notre première réunion, nous avons commencé par une activité intitulée "La tête, le cœur et les mains" pour partager ce que nous aimions apprendre, ce qui nous passionnait et une chose que nous pouvions faire avec nos mains ou notre corps physique. Nous avons utilisé cette activité pour créer une compréhension commune des forces de chaque personne et de ce qu'elle pouvait apporter au groupe. Ensuite, nous avons demandé à chaque membre de dessiner une image de ce qui pourrait être possible avec tous ces partenaires autour d'une table et qui ne le serait pas autrement. Ces activités nous ont donné l'impression qu'il y avait un réel appétit de changement dans le système alimentaire du Colorado.
Formation
Au cours de la réunion suivante, Forming, les membres ont pu convenir en tant que groupe qu'ils souhaitaient travailler sur le changement des systèmes. C'est l'image du petit triangle. Il s'agit du modèle de changement de système de la FSG, qui décrit tous les différents leviers à actionner pour créer un changement de système.
À partir de ce cadre, le groupe a commencé à générer des idées sur ce qu'il allait faire. Le TCC a demandé aux participants de remplir les blancs : "Ensemble, nous allons..." Nous avons donné à chacun différents mots-guides qui pourraient les aider à remplir les blancs. Ils ont pu choisir des mots tels qu'élever, créer, financer, concevoir ou détruire. Les participants pouvaient utiliser ces mots comme point de départ. Ensuite, chacun a pu voter à l'aide des petits points sur les idées qu'il préférait. C'est ainsi que nous avons obtenu une ébauche de ce sur quoi nous allions travailler.
La tempête
Naturellement, le groupe devait ensuite passer à l'étape de l'analyse. Pour ce faire, nous avons pris les meilleures idées issues du vote et avons demandé au groupe d'examiner chaque idée en posant les questions suivantes : quel est l'avantage potentiel de travailler sur cette idée et quel est l'inconvénient potentiel de le faire ? Par exemple, le groupe a eu l'idée de soutenir financièrement le travail du groupe sur l'impact collectif, puis de soutenir financièrement les organisations au sein de ce groupe. L'avantage de cette solution est que les personnes travaillant collectivement pour s'assurer que tous les habitants de l'État sont nourris savent mieux que quiconque où ils ont besoin de fonds. L'inconvénient est que le groupe d'impact collectif deviendrait un gardien et que toute personne souhaitant travailler sur les questions alimentaires devrait passer par lui pour obtenir des fonds plutôt que d'avoir une relation individuelle avec un bailleur de fonds.
Nous avons utilisé la méthode de prise de décision Fist-to-Five pour parvenir à un consensus total sur l'objectif et le centre d'intérêt du groupe. Cette étape a permis au groupe d'aboutir à cinq stratégies et à une déclaration de vision qu'il pouvait soutenir :
Objectif
Le Food Justice Funders Collaborative est un groupe de bailleurs de fonds réunis par le Blueprint to End Hunger qui travaillent ensemble pour créer des changements dans les systèmes du Colorado afin de promouvoir la souveraineté alimentaire.
5 domaines d'action
- Soutenir intentionnellement les besoins financiers exprimés par la communauté, ce qui peut inclure le soutien aux opérations du plan d'action et aux projets des groupes de travail.
- Coordonner et exploiter de manière proactive les activités de financement et de renforcement des capacités menées par la communauté afin de maximiser l'impact, de renforcer les liens et de réduire les cloisonnements et les doubles emplois au sein du réseau des financeurs de l'alimentation.
- Reconnaître les injustices raciales dans le système alimentaire et s'efforcer d'y remédier.
- Comprendre la collaboration équitable et veiller à ce que les communautés soient célébrées pour cela, et non mises en concurrence les unes avec les autres.
- Changer la dynamique du pouvoir en développant des relations de confiance avec la communauté modifiera les flux de ressources au fil du temps pour créer un impact durable dans les communautés du Colorado.
Normalisation
Au cours de la quatrième réunion, intitulée "Norming", nous avons adopté un ensemble de normes concernant le déroulement des réunions et la manière dont le groupe allait progresser, en incluant de nouveaux membres, en établissant une culture de collaboration et en prenant des mesures.
Prochaines étapes
Finalement, le groupe a voté pour rester ensemble et continuer à travailler. Au cours de l'année écoulée, ils ont travaillé ensemble pour faire le point sur le paysage actuel du financement, partager les défis et les enseignements pour incarner l'équité dans le financement, et approfondir la compréhension du microfinancement. Comme la plupart des coalitions, leurs progrès n'ont pas été linéaires, mais la stratégie de la date d'expiration et la séquence rêver-former-stormer-normer les ont lancés dans leur prochaine phase où l'action collective est devenue possible.